Ein Patentrezept für nachhaltigen Unternehmenserfolg gibt es nicht. Fest steht aber: Industrieunternehmen, die ein gutes Dienstleistungsportfolio anbieten, sind erfolgreicher als solche, die dies nicht tun. Das belegt unter anderem eine Benchmark-Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) aus 2012.
Unternehmensstrategien grundsätzlich überdenken
Vor allem in der Investitionsgüterindustrie führen die globalen Megatrends Klimawandel, Urbanisierung, Globalisierung und demografischer Wandel zu einer Veränderung des Angebots- und Nachfrageverhaltens und zu einer steigenden Preissensibilität bei den Kunden. Das und der starke globale Wettbewerb, der durch das enorme Wachstum in Schwellenländern wie China oder Indien forciert wird, führen dazu, dass international agierende europäische Anbieter ihre Unternehmensstrategie grundsätzlich überdenken müssen.
Es reicht längst nicht mehr, nur qualitativ hochwertige Produkte zu entwickeln und zu verkaufen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Denn die Differenzierungschancen über die Produkte werden immer geringer, die Innovationszyklen immer kürzer. Wer sich in Zukunft entscheidend vom Mitbewerber abheben möchte, muss innovative Dienstleistungskonzepte entwickeln.
Serviceleistung bringt den Zuschlag
Für viele Unternehmen der Investitionsgüterindustrie ist das eine Herkulesaufgabe. Denn während die Arbeit an Servicestrategien für Unternehmen aus Dienstleistungsbranchen zum Kerngeschäft gehört, müssen sich Industrieunternehmen quasi neu erfinden. Deren Erfolg entschied sich stets über Qualität und Preis des angebotenen Produkts. Servicedienstleistungen wie Wartungsverträge oder Ersatzteillieferungen gehörten zwar ebenfalls zum Angebot, dienten allerdings eher als strategische Zugabe im Verkaufsgespräch. Künftig funktioniert das genau andersherum: Die qualitativ hochwertige Anlage ist die Basisleistung, aber für den Zuschlag muss die Serviceleistung überzeugen.
Doch wie wird aus einem Maschinenbauer ein Dienstleister, aus einem produktkompetenten Ingenieur ein lösungsorientierter Kundenberater? Von heute auf morgen ist das nicht zu schaffen. Neben der Bereitschaft zum Wandel und zum Eingriff in die Unternehmens-DNA muss man zunächst vor allem Zeit und Geld investieren, um eine schlagkräftige Serviceorganisation aufzubauen.
Auslagerung an Dritte schont finanzielle und personelle Ressourcen
Neben einer Anpassung von unternehmensinternen Strukturen und Prozessen steht das exakte Herausarbeiten der Kundenbedürfnisse an erster Stelle. Ein schwieriges und ungewohntes Unterfangen, denn im Gegensatz zum reinen Verkauf von Neuprodukten sind hierfür über mehrere Jahre Informationen über den Kunden, Vertragsverhältnisse, den Zustand der Maschinen, Wartungsintervalle und Serviceeinsätze strukturiert zu sammeln und auszuwerten.
Wegen der Fokussierung auf das eigene Kerngeschäft lagern Hersteller unternehmensfremde Bereiche wie Wartung und Service gerne an Dritte aus, um die eigenen finanziellen und personellen Ressourcen zu schonen. Hier bietet sich eine grosse Chance für die Anbieter von Investitionsgütern. Denn was liegt näher, als Service und Wartung bei dem Unternehmen einzukaufen, das auch die Anlage geliefert hat. Dafür ist es aber enorm wichtig, dass die Serviceanbieter exakt wissen, was die Kunden wollen und brauchen. Dass sie dabei zwangsläufig in Konkurrenz zu Drittanbietern treten, die ausschliesslich Servicedienstleistungen anbieten und dies oftmals günstiger können, liegt auf der Hand. Weitere Vorteile sind die detaillierte Kenntnis über die Produkte und deren Einsatz beim Kunden und dass die Kunden nur noch einen Ansprechpartner haben. Dieses «One-Stop-Shopping» erhöht die Konkurrenzfähigkeit der Kunden und gestattet den Herstellern von Investitionsgütern, sich gleich bei der Lieferung der Anlage als durchgängiger Servicedienstleister zu positionieren.
Professionalisierung des Service nützt den Kunden
Die nachhaltige Konkurrenzfähigkeit ihrer Kunden steht auch im Zentrum des Service von ABB in der Schweiz. «Individuelle Serviceleistungen sind nur dank einem profes- sionell organisierten und strukturierten Service möglich», sagt Andreas Koch, Leiter Service Markt Schweiz bei ABB. «Unser strukturiertes Dienstleistungsangebot unterstützt unsere Kunden mit hoher Effizienz und stellt sicher, dass ABB-Produkte und -Systeme optimal betrieben werden.» Verschiedene Konzerninitiativen zur weiteren Professionalisierung des ABB-Service werden in der Schweiz umgesetzt. Diese gehen von professionellem Management von Kundenanfragen über Digitalisierung sämtlicher Ausführungsprozesse der Kundendiensttechniker bis hin zu systematischer Mitarbeitendenschulung in Servicekonzepten und -lösungen.
Guter Service beginnt bei den reaktiven Dienstleistungen wie etwa der Beseitigung von Störungen, Ersatzteillieferungen oder Reparaturen. Als vorbildlich hierfür gilt innerhalb des ABB-Konzerns der in der Schweiz ansässige Geschäftsbereich Turbolader. Über eine umfassende Datenbank, die Bestände weit vor dem Internetzeitalter dokumentiert, erkennt das Serviceteam bei einer Störungsmeldung anhand des Schiffsnamens per Mausklick, welche Turbolader genau installiert sind, wie viele Betriebsstunden die einzelnen Lader schon in Betrieb sind und welche Ersatzteile zu den Ladern passen. Sind diese nicht in der Nähe verfügbar, werden sie im Servicecenter in Baden bestellt. Dreimal täglich holt ein Shuttle die versandfertig verpackten Teile ab und befördert sie in 98 Prozent der Fälle innert 24 Stunden zum Kunden.
Servicekonzept mit vier Säulen
Um der grossen Vielfältigkeit der Anforderungen im Service zu entsprechen, bietet ABB ein integriertes, auf vier Säulen basierendes Serviceportfolio an. Es deckt das gesamte Spektrum an Produkten und Systemen des Unternehmens sowie die Wertschöpfungskette der Kunden ab. Der Service für installierte ABB-Produkte ist in den vergangenen Jahrzehnten immer anspruchsvoller geworden. Die individuellen Anforderungen der Kunden in Bezug auf Produktivität, Verfügbarkeit oder Betriebs- und Wartungskosten werden immer höher. Dies erfordert eine hohe Kundenorientierung und Flexibilität der Mitarbeitenden. Bei ABB Schweiz arbeiten 800 speziell ausgebildete Servicemitarbeitende an 35 Servicestandorten und in 25 Servicewerkstätten. Sie bearbeiten täglich bis zu 1000 Serviceanfragen, versenden bis zu 150 Ersatzteilpakete und führen bis zu fünf Kundenschulungen durch.
Systemanalyse mit Life-CycIe-Index
«Unsere Kunden erwarten neben exzellenten reaktiven Services vermehrt proaktive Services wie die Systemanalyse mittels Life-Cycle-Index», erklärt Koch. Der Life-Cycle-Index (LCI) ist ein von ABB entwickeltes Werkzeug, mit dem sich der Produktivitätsstatus von Prozessleitsystemen kontinuierlich messen und beurteilen lässt. Der Index wird im Rahmen eines Analyseprojekts ermittelt und erfasst die Soft- und Hardware der eingesetzten Automationstechnik. Darüber hinaus beschreibt er insbesondere auch die Potenziale und Produktivitätsrisiken, die sich aus Faktoren wie der Qualität des Systemmanagements und der Qualifikation des Personals ergeben.
Erfahrungsgemäss liegt der grösste Hebel zur Sicherung und Steigerung der Anlagenproduktivität in der effizienten Gestaltung des Systemmanagements. Für den Index wird dazu beim Anlagenbetreiber untersucht, wie wirksam die implementierten Prozesse und Massnahmen sind, mit denen auf unvorhergesehene Ereignisse reagiert wird. So wird mit dem LCI beispielsweise gemessen, wie schnell und wie gut ein Anlagenbetreiber im Falle eines Problems in der Lage ist, das erforderliche Know-how zur Fehleridentifikation sowie die erforderlichen Ersatzteile und deren Logistik zu organisieren, um Produktivitätsverluste zu vermeiden. Die aus dem Indexprofil gewonnenen Kennzahlen zeigen potenzielle Stärken, aber auch Produktivitätsrisiken auf.
Remote-Services stark gefragt
Nicht nur wegen der hohen Serviceeffizienz geht Prof. Wünderlich davon aus, dass Remote-Services künftig den am stärksten wachsenden Dienstleistungsbereich bilden werden. «Die weltweite Vernetzung, die Integration von intelligenten Sensoren in Produkte sowie die Chance zur Fernkonfiguration von Geräten, Maschinen und ganzen Fabrikanlagen erlauben nicht nur Effizienzsteigerungen durch Zeitersparnis, Flexibilitätsanstieg und Kostenreduzierung, sondern versetzen Industrieunternehmen in die Lage, völlig neue innovative Dienstleistungen anzubieten», sagt die Inhaberin des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Dienstleistungsmanagement im Department Management der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften an der deutschen Universität Paderborn.
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