Eine grosse Veränderung bei den Arbeitnehmenden ist als Folge der Corona-Pandemie in Gang gekommen. Wie kann man nun als Führungsperson diese positiven Veränderungen mitnehmen, was muss man beachten, damit die Mitarbeitenden ihre neu gewonnen Stärken weiter nutzen können? Die gesammelten Antworten wurden Sybille Sachs, Leiterin des Instituts für Strategisches Management vorgelegt, um der Frage nachzugehen, wie man als Führungsperson auf diese Veränderungen der eigenen Mitarbeitenden reagiert.
HWZ: Transparent, solidarisch und positiv sollten Leader in der Krise sein, so die Antworten auf unsere erste Umfrage: Welche Stärken brauchen Leader, wenn die Krise vorbei ist?
Sybille Sachs: Leader sollen unterstützend sein, um Mitarbeitende in ihrer Entwicklung gerade auch nach der Krise zu unterstützen. Zweitens sollen sie inspirierend und motivierend sein, um auch eine Vision zu vermitteln, wenn die Situation in der Unternehmung unsicher ist. Drittens sollen Leader virtuelle Alternativen zum «physical distancing» schaffen, um wirksames Team Building als «social connecting» zu ermöglichen. Gerade nach einer solchen existenziellen Krise, die weltweit und flächendeckend gravierende Verunsicherungen ausgelöst hat, ist es ganz besonders wichtig, den erzwungenen Verlust an Nähe zu anderen Menschen durch virtuelle Teambuildingformen zu ersetzen.
Durch die Krise hat eine Veränderung stattgefunden: Die Rückmeldungen, die wir erhalten haben sind, dass die Leute kreativer geworden sind, selbstständiger, flexibler: Wie kann eine Führungsperson es schaffen, dass nach der Krise diese Stärken nachhaltig gefördert werden und nicht wieder im Alltag verloren gehen?
Die systematische Förderung der Selbstführung von Mitarbeitenden durch interne und externe Weiterbildungen wird nach der Krise wichtiger denn je sein. Selbstführung ist die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, selbständig zu denken und zu arbeiten sowie sich selbst zu organisieren und zu priorisieren.
Selbstmanagement beinhaltet zudem die Kompetenz, sich selbst zu reflektieren und die eigenen Stärken, Schwächen, Interessen und Bedürfnisse zu kennen. Leader sind hier auch gefordert, ein Vertrauensklima zu schaffen, damit Selbstführung auch ermöglicht wird.
Viele Mitarbeitende, die wir gefragt haben, betonen, dass sie im Homeoffice effizienter sind als im Büro, dass sie durch das Wegfallen des Arbeitsweges mehr Zeit haben: Wie sollten Vorgesetzte auf diese Bedürfnisse eingehen, wenn die Krise vorbei ist?
Um zukünftig den erfolgreichen Mix zwischen Homeoffice und betrieblicher Arbeitsplatz zu ermitteln, sollen Führungskräfte folgende drei Massanahmen treffen:
1. Erhebung der Good Practices: Führungskräfte sollten jetzt die Good Practices erfassen, die ihren Mitarbeitenden erlauben, die neuartige Home-Office-Situation zu meistern.
2. Etablierung von Prozessen: Aufgrund dieser Good Practices können Leaders in den Unternehmen geeignete Prozesse erarbeiten, die dazu führen, dass Home-Office auch in Zukunft zum Unternehmenserfolg beiträgt.
3. Unterstützung eines integrativeren Ansatzes von Arbeits- und Privatleben:
Wenn in Zukunft Mitarbeitende mehr von zuhause aus arbeiten, wird es für die Führungskräfte wichtig sein, mögliche Lösungen mit ihren Mitarbeitenden zu entwickeln, die eine Balance zwischen betrieblichem Arbeitsplatz, Home-Office und dem Privatleben mitberücksichtigt. Mitarbeitende brauchen einen solchen integrativen Lösungsansatz, damit sie eine optimale Energiebalance haben.
Wie wird sich durch diese ganze Erfahrung Leadership verändern?
Nach der Krise wird es ein Leadership brauchen, dass Unternehmungen zukunftsfähig macht durch die Innovierung von Produkten respektive Dienstleistungen in den veränderten Rahmenbedingungen. Um die Investitionskraft für diese Innovationsnotwendigkeit zu erarbeiten, braucht es operativen Fähigkeiten für die Effizienz zur Sicherung der finanziellen Basis. Leadership erfordert also in Zukunft eine Zweihändigkeit, die sogenannte Ambidextrie. Führungskräfte müssen dabei erkennen, wenn sie effektiv im Lead sind (z.B. bei der Schaffung des strategischen Gesamtrahmens) und wo sie sich in der Following-Rolle begeben sollen (z.B. andere Mitarbeitende verfügen über mehr Fach- und Methodenkompetenz). Ambidextrie in der Leadership beinhaltet nebst dieser Balance zwischen Leading und Following, aber auch, dass sie sich selbst führen und gut mit anderen zusammenarbeiten können.
